Hace unos días, el grupo local de altruismo eficaz EA NTNU compartió sus experiencias reorganizando a un grupo de estudiantes de altruismo eficaz (podéis ver el post original aquí. Según “The Lean Group Organizer Survey” (2016), este grupo, que cuenta con 30 miembros regulares y 11 “embajadores”, es uno de los más activos. Sus reuniones de trabajo son los miércoles 6-9 pm y el último domingo del mes 2-7 pm. Se reunen en una gran sala del campus que pueden reservar de forma gratuita. ¡Veamos que podemos aprender de ellos!

Cómo entran los miembros al grupo

Aceptan nuevos miembros a principios de Septiembre, al comienzo del semestre de Otoño. Mediante un sistema de formularios online y entrevistas la semana siguiente, la junta decide a quien aceptar poco después. Se deja claro que la posición requerirá de tiempo, alrededor de 5 horas a la semana (el señalar que consumirá mucho tiempo es más importante que las horas precisas). Los estudiantes saben que hay más solicitudes que plazas, por lo que aceptando la plaza obtienen una posición que podría haber sido ofrecida a otra persona. Esto crea un poderoso efecto que filtra tanto a los solicitantes no tan motivados como a los que si lo están y aceptan.

Buscan candidatos que muestren un genuino interés en el Altruismo Eficaz y que estén dispuestos a priorizar tiempo en la organización de forma consistente y fiable. Conocimiento previo sobre Altruismo Eficaz es un plus pero no es necesario.  Es fácil enseñar a nuevos miembros entusiasmados con el movimiento.

Lo más importante aquí, es que tienen miembros bien definidos que se espera que, en gran parte, acudan a las reuniones.

Vieja estructura

Inicialmente  se organizaban en tres grandes grupos de trabajo, cada uno con una responsabilidad principal:

  1. Eventos y campañas
  2. Presión a personas influyentes, partidos políticos y otras organizaciones
  3. Investigación

Estos grupos se reunían en diferentes momentos de la semana (sumando alguna actividad u evento social esporádico). Se hacían reuniones semanales o quincenales (de 2-3 horas) en la que se discutían los proyectos actuales y se asignaban tareas sobre lo que les gustaría hacer las semanas siguientes. Se trataba de empezar recapitulando lo que se debía de haber hecho tras la reunión pasada, pero normalmente no se podía (por falta de tiempo u otras prioridades). Un beneficio de esta forma de trabajo es que el trabajo se hace más sencillo cuando siempre es la misma gente la que trabaja en un tipo de proyecto.

Principales retos

  • Esta estructura forzaba a tener que buscar a 3 personas líderes de cada grupo (que tendría que coordinar, delegar, preparar reuniones, representar al grupo en el consejo….), dos copresidentes y un coordinador de programa para embajadores. Estos forzaba a tener que buscar al menos a 6 personas altamente motivadas y experimentadas con el Altruismo Eficaz.
  • Los miembros solo trabajaron en un tipo de proyecto
  • Muy poca socialización entre grupos, haciendo difícil construir un sentido de pertenencia y una cultura de grupo.
  • La efectividad de las actividades era muy baja, debido a los problemas expuestos y a la baja moral.
  • Tener grupos temáticos hizo que la organización estuviera mal preparada para trabajar con proyectos no definidos.
  • Los miembros estaban obligados a seguir el flujo de trabajo del grupo (más intensamente en una campaña o evento, y menos en momentos de inactividad). Esto llevaba a problemas cuando este flujo de trabajo no coindiría por exámenes, trabajos…

En Abril, se buscaron personas para forma parte de la junta, y se dió la sorpresa de que, aunque había canditados potenciales y experimentados, muy pocos querían tomar ese cargo. Esto llevó a la junta a debatir sobre una reorganización del grupo, surgiendo así el nuevo modelo de trabajo.

 Nueva estructura

Ahora están organizados en equipos más pequeños de un solo proyecto, ágiles y  auto-organizados, que se reunen al mismo tiempo, en la misma sala y trabajan en sesiones de pomodoro con pausas compartidas.

Cada equpo tiene su propio tablero físico Kanban, donde ponen acciones en post-its. Prefieren algo poco tecnológico porque involucrar a todo el equipo y es fácil obtener una visión general del proyecto para ver qué hacer a continuación, sin la intervención de los coordinadores. Los equipos hacen semanalmente “stand ups” (reuniones de pie y en círculo), al comienzo de cada meeting. Esto es una técnica de Scrum en donde las acciones en post-its (que se guardan en una carpeta entre las reuniones), se colocan de nuevo en el tablero Kanban y otras nuevas son escritas. Esto funciona genial como una rápida introducción para ver cómo se encuentra el proyecto y cuáles son las acciones más importantes. Haciendo que el equipo esté de pie, nos asguramos de que no se pierda el tiempo.

La comunicación de grupo y equipo se realiza a través de Slack. La estructura de los canales es perfecta para los proyectos. Es gratuita para organizaciones sin ánimo de lucro y muy versátil. Es importante que las personas configuren sus notificaciones correctamente, para que no se sientan abrumados con muchas irrelevantes, pero que no ignoren todos los mensajes.

El consejo mantiene una conversación en un canal privado de Slack, asegurando que todo está funcionando bien. Además, se reunen por 1-1.5 h cada lunes para tomar decisiones estragéticas. Durante las reuniones de trabajo, el consejo no forma parte de los equipos, sino que trabaja respondiendo preguntas, apagando fuegos, asegurando que todos los equipos tengan lo necesario para trabajar. Esto es completamente diferente al viejo modelo, en el que la junta y un grupo principal alrededor de ellos cargaban con la mayoría del trabajo.

La nueva esctructura tiene muchos beneficios

  • Resultados muy positivos en motivación, iniciativa y efectividad de los miembros. La junta se ha reducido de 6 a 4, y los miembros regulares han incrementado de 20 a 30, y se ha logrado tene rmás horas de trabajo valiosas (alrededor del 300% de incremento) comparado al semestre pasado. Creen que la reducción de la incertidumbre y la inercia de la comunicación son dos de los principales contribuyentes de este aumento en la productividad.
  • Al pasar de las reuniones de coordinación a reuniones de trabajo, se garantiza un progreso constante. Es más fácil sacar unas horas a la semana para acudir a la reunión y trabajar allí, que llevarse las tareas a casa, tener que predecir cuánto tiempo tendrán para trabajar en ellas, tenerlas lista para la reunión…
  • Al hacer grupos pequeños y concentrados en un solo proyecto al mismo tiempo, se puede eliminar el papel del coordinador. Se redistribuye la responsabilidad, se empodera a la gente y al mismo tiempo se refuerza la auto-motivación, pues ellos deciden que necesita ser hecho.
  • Es muy escalable, pues se puede trabajar tanto con un grupo pequeño de personas como con 40 personas, llevando 2 o 10 proyectos paralelos. El grupo fluctúacon el tiempo, por lo que es importante que la estructura pueda adaptarse a la situación y siga siendo útil.
  • La estructura es fácil de personalizar para cada tipo de proyecto. Grandes proyectos se dividen en pequeños equipos con una estructura de comunicación acordada entre ellos.
  • Al estar todo el mundo reunido en un mismo lugar y compartir descansos, construir una espíritu de grupo mucho más fácilmente. Esto también ayuda a que las personas vayan cambiando de equipo, trabajando así con diferentes personas.
  • Las personas no están limitadas a un solo tipo de proyecto o grupo.
  • La delegación basada en proyectos, en la que el consejo elabora un marco y unas metas antes de crear un nuevo equipo, asegura que se sigan las metas generales y la estrategia establecida sin necesidad de tener que estar revisando constantemente.
  • Mejores oportunidades de aprendizaje, ya que se asumen más responsabilidades y se trabaja en proyectos diferentes, con personas diferentes. Es esencial que se entrenen en trabajar bien interdisciplinariamente.

ea-ntnu

A pesar de esto, también hay algunas desventajas o retos que asumir:

  • Conseguir una manera adecuada para que los estudiantes elijan los proyectos de lo que quieren ser parte. Es un problema cuando son muchos los que quieren trabajar en el mismo, o la junta tiene razones para dar prioridad a un proyecto no tan popular.
  • El recorrido de idea a proyecto activo es demasiado largo. Hay canales en Slack para tratar ideas nuevas y se plantean talleres creativos para formular estas nuevas ideas. El consejo debe entonces priorizar y preparar el marco del proyecto antes de que haya suficientes miembros para llevarlo a cabo y lo elijan. Solo entonces, se pasa de idea a proyecto activo.
  • El café, el té, la fruta y los snacks durante las reuniones de trabajo ayudan a reducicir los obstáculos (sed y azúcar baja en sangre) para trabajar de forma eficiente. También han invertido en algunos materiales de oficina como: tableros Kanban, marcadores, post-its, cuadernos… Esto requiere algunos fondos, pero realmente merece la pena.

Fuente:
1. http://effective-altruism.com/ea/13y/reorganizing_ea_ntnu_into_agile_selforganizing/